Een slimme dienst verkoopt zichzelf dus weg met die sales

De essentie van dienstverlening is, dat je een stukje kennis zo weet te verpakken en te distribueren, dat die kennis een waardevolle functie vervult voor de individuele afnemer. En naarmate de voor het gebruik van de kennis noodzakelijke kennisoverdracht kleiner wordt, wordt de waarde groter. Wanneer je dan ook nog in staat bent om de kennis zo te verpakken en distribueren, dat die waardevolle functie geldt voor grote groepen afnemers, dan heb je in feite een product, zoals bijvoorbeeld een aspirine, een mobieltje, een wasmachine of een auto, stuk voor stuk producten waarin veel kennis zit ingebakken. Op dat moment ben je ook geen dienstverlener meer, maar een producent.

Die ingebakken kennis hoef je dan ook niet meer te verkopen. Je moet zorgen dat potentiele afnemers weten dat je product bestaat en je moet voldoende verkooppunten hebben. Verkopers heb je alleen nodig, omdat er waarschijnlijk andere producenten zijn met een vergelijkbaar product en je wilt voorkomen dat men kiest voor dat andere product of omdat je gedwongen wordt om mee te doen aan prijzenoorlogen, die altijd ontketend worden door nieuwkomers op de markt.

Dienstverlening moet volwassen worden

Bewust ben ik dit artikel begonnen met het punt dat een dienstverlener als eindpunt kan bereiken in zijn groei naar volwassenheid. In het artikel ‘Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders’ gaven we ook al aan, dat dienstverlening in feite het verpakken en distribueren van kennis is en dat dit op verschillende manieren kan. We gebruikten hiervoor het volgende plaatje:

De simpelste manier is dat de kennis als geheel wordt verpakt in een tekst, een artikel (zoals dit dus), een plaatje of een filmpje en dat dit wordt verspreid via een distributiekanaal als een uitgegeven boek, een kennisbank, een tijdschrift, cd, radio of TV, YouTube enzovoort. Dit is wat uitgevers doen. Meestal is echter meer dan 98% van de op een dergelijke manier verpakte kennis niet bruikbaar voor de context van de afnemer en heeft die kennis dus ook weinig waarde. Pure uitgevers hebben heden ten dage dan ook geen bestaansrecht meer.
Hetzelfde geldt voor algemene opleidingsinstituten. Alleen wanneer een cursist via een cursus een voor hem zelf waardevol certificaat kan krijgen of wanneer een opleiding in haar context en nu een hoge toegevoegde waarde heeft voor een organisatie, hebben opleidingsinstituten nog bestaansrecht. (Zie ook ‘Opleidingen vaak niet toepasbaar in de praktijk’.)
Organisaties zijn doorgaans niet geïnteresseerd in een hoeveelheid kennis, maar in de toepassing ervan. Daarvoor ook huren zij specialisten in. Zo’n specialist heeft de kennis en zorgt ervoor dat de juiste hoeveelheid kennis in de goede vorm op het goede moment op de juiste plaats in de organisatie aanwezig is. De specialist moet echter wel eerst de organisatie, haar werkwijze en haar mensen en andere resources leren kennen om hieraan te kunnen voldoen. Van een op dergelijke wijze verpakte kennis is echter de verpakking nogal kostbaar (een mens in pak en stropdas te betalen tegen uur maal tarief). Het kost dus nogal wat om dergelijke gefilterde, toepasbare kennis in huis te halen. En het is risicovol. Want hoe kun je nu weten dat de consultant de goede kennis heeft, of hij je organisatie en haar context begrijpt en of je zelf de kennis kunt gebruiken en toepassen, als die geleverd is?

Het verkopen van gebakken lucht

Voor dienstverleners was echter het verkopen van uurtjes een gouden business met grotendeels een risicoloos verdienmodel. Aan de behoefte van hun klanten aan meer zekerheid kwamen ze daarom graag tegemoet. Ze trachtten dat te realiseren op de volgende wijze:

• De dienstverlener werd zo groot, dat het onwaarschijnlijk was dat de benodigde kennis niet in huis zou zij.
• Consultants werden gecertificeerd.
• Om de klant de indruk te geven, dat het proces in control was werden methoden en tools ontwikkeld en/of gebruikt.
• Er werden fraaie modellen ontwikkeld om klanten te imponeren.

Maar ondanks al deze maatregelen verkochten die dienstverlenrs natuurlijk nog steeds gebakken lucht. En erger  nog, door deze maatregelen  gingen de tarieven van consultants omhoog. Bovendien moesten consultantst meer uren maken om aan de generieke eisen van de methoden te voldoen.
Er werden sales en accountmanager op klanten afgestuurd om dit uit te leggen en de bezwaren van klanten van tafel te vegen, alles  in begrijpende en mooie woorden, ten einde opdrachten binnen te halen.

De zoektocht van grotere dienstverleners

Maar klanten begonnen het spel van de dienstverleners te doorzien. Ze eisten van hun leveranciers andere voorwaarden. Steeds vaker werden projecten aanbesteed. Nog wat later eisten klanten, complete bedrijfsprocessen te kunnen uitbesteden aan hun dienstverleners.  In de redenering van klanten werden de dienstverleners:

• de specialisten die kwaliteit te bieden hebben;
  en doordat ze bovendien hun diensten leverden aan meerdere klanten, 
• degenen met de meeste ervaring;
• degenen met inkoopkracht naar leveranciers
  en daardoor weer
• degenen die goedkoper kunnen leveren.

Helaas was de praktijk weerbarstig. In deze aannames maakten klanten namelijk één denkfout. Het was niet de dienstverlener die de kennis en ervaring had, het waren zijn consultants. Veel dienstverleners hebben echter nooit geinvesteerd in het optimaliseren van hun leveringsproces. Ze zijn er dan ook niet beter in geworden dan hun klanten. En dus eigenlijk ook niet goedkoper. Tenzij ze goedkopere krachten inzetten. Alleen gaat dat weer ten koste van de kwaliteit, want dienstverlening is nu eenmaal afhankelijk van de kennis en ervaring van medewerkers. Sales en accountmanagers zijn dan ook nog steeds hard nodig om de klantverwachtingen en de klanttevredenheid te managen. En dat werkt weer kostenverhogend. Kortom, zo is de negatieve spiraal ontstaan, waarin vooral veel grotere dienstverleners zich bevinden.

Doorbreken van de negatieve spiraal

Uit deze negatieve spiraal kun je alleen komen, wanneer je je realiseert dat je een ander type dienstverlener bent geworden. Je dient je kennis niet langer te verpakken in specialisten, maar in je leveringsproces, dat je gaat standaardiseren. Hergebruik is de basis voor de inrichting van dit proces en je moet beseffen dat niet de klant maar het proces de hoofdzaak is. (Zie ook ‘Veel projectmatig werkende dienstverleners stellen de klant te veel centraal’.) En je moet weten voor welke typen organisaties dit proces bij uitstek geschikt is, zodat je aan deze klanten je dienst 20% goedkoper kunt aanbieden en 40% goedkoper kunt leveren. Dan ben je verzekerd van een goede marge en blijft je bedrijf gezond.
Verkopers heb je dan niet meer nodig. Een goede dienst, die aanzienlijk goedkoper is, verkoopt zichzelf, tenminste als je marketing op orde is. (Zie ook ‘Hoe u uw bedrijf legendarisch maakt’.)
Aan klanten waarvoor het gestandaardiseerde proces ongeschikt is, moet je je dienst niet willen verkopen en zeker niet met 20% korting. Het gaat tenslotte om marge en niet, zoals vroeger bij het uurtje-factuurtje werk, om omzet.
Kleinere dienstverleners zijn bij dit veranderingsproces in het voordeel. Zij zijn niet verslaafd aan het succesvolle verdienmodel van vroeger, toen klanten nog onmondig waren en de bomen tot in de hemel groeiden. Zij hebben er geen behoefte aan om te proberen het verleden te laten herleven. Er zijn intussen voldoende klanten die zich bewust zijn van dit gebeuren. En het worden er steeds meer. Grote dienstverleners grossieren nog vaak in schitterende oplossingen voor het verkeerde probleem. Voor problemen die moderne dienstverleners al overwonnen hebben.

The post Een slimme dienst verkoopt zichzelf dus weg met die sales appeared first on ZBC Kennisbank.